昔の教育法

昔の塾や道場ではどのように教育していたかという話を聞いて結構感動した。

昔は、入学、いや入門しても、すぐに教えることはしなかったらしい。
むしろ、教えるのは拒む。

たとえば、柔術の勉強をしようとして入門した者にも、毎日、薪割り、水汲み、掃除や子守りをさせたりする。

教わる側は、なぜ教えてくれないのかと不満を抱くようになる。じれてくる。

しかし、じらせておいてから、やっと少し教える。すべて教えるわけではない。

不満をいだき、覚えたい、勉強したいという意欲を高めておいて、その上で、教え惜しみをしていく。


名人の師匠もその道の奥義をはじめから教えようなどとはしない。
秘術は秘密にして、隠すのである。
秘術は秘す。。。。

弟子は、教えてもらうことは到底望むべくもないから、いかにして、師匠の術を盗みとるか必死になる。

こうして、師匠の教えないものを奪い取ろうと心掛けた人間は、いつのもにか、自分で自ら新しいものを
習得する力を得ていく。

昔の人たちは、受動的になりがち、教えてもらいがちな勉強を、
能動的で、積極的なものにすることにとても長けていたともいえようか。


今では優秀な学校や塾はものごとをつめこもうとする。
そして、数学、算数では、与えられた問題を解かせることに力を注ぐ。

しかし、自分で問題を設定し、なぜ?と問う。
そして、問題自身をも、よりよい問題に進化させていくこと、なぜを進化させていく能力も必要で、
これは、つめこみ教育だけからでは生まれない。


知識は、すでにネットワークで検索すれば、かなりのものが楽に手に入る時代になりつつある。
今後は、自ら学び、問題を設定して、さらに学んでいく力がより求められることになるのは間違いない。

知識の詰め込み教育、問題ありきの解く教育も重要ではあるが、
ある程度以後は、より考える、問題を生み出す能力の育成にも、力を注ぐ必要があろう。

コンピューターがかなりの分野を覆えるような今の時代であるからこそ、教育方法も変えていく必要がある。

特に、ひとりひとりの人間が、自ら能動的に学ぶ、何故を問題に置き換え、新しい問題を設定していく。
そのようなことが、今後の未来を創るには、重要な事項になっていくだろう。

昔から、ひとつの事柄に「何故?」を五回繰り返すと、もう、誰も答えられないというではないか。
人間にわかっていることなど、ほんのちっぽけな事柄に過ぎない。

世の中わからないことだらけである。

だから、既にある問題は、さっさと通り抜け、(リストを眺めるだけでも良いかもしれない)、
自分で、問題を作って、突き詰めていくことも、このちっぽけな人間の知識を広げていくことにわずかながら貢献するように思う。

人は、与えられた知識、与えられた問題を解くだけではなく、
自ら、何故と問い、問題を設定してきたからこそ、この人間の世界を広げてくることができたのだと信じたい。

この世界をさらに広げるには、やはり、自ら何故?と問うてみることが、重要。
これこそが、第一歩なのである。

今年からの花粉症対策

花粉症シーズンですね。

私も、長らく花粉症患者なので、この季節は難儀しています。

さて、最新の対策あれこれ・・・・

-本日朝のテレビでやっていた最新の対処方法-

・舌下減感作療法　(パンと花粉エキスがあればできるらしい。一週間に一回程度。)
・花粉症緩和米(これはまだ実験中らしい)　遺伝子的に花粉成分を内在しているお米?

ホメオスタシス系であろうか。
ゆっくりと、アレルゲン自身を、食べるということが共通している。
しかし、花粉エキスはどこで買えるのだろうか。一般的に買えるのであればためしてみたい。


-先日のテレビでの対策-

・マスクは当然として、マスクの下に、綿やちいさなコットンなどを鼻の幅サイズにまるめたものを、鼻の穴をほぼ塞ぐ形でいれておく。
　すなわち、マスクの下に、鼻の穴周りのさらなる手作りマスクを二重にすると、花粉を吸うことについてはほぼ完全に防御できるとの話。


つい最近は、夜寝るときも薄いマスクをしておく。
空気清浄器をつけっぱなしにするということもこれありであるが、家の中でもマスク、また、睡眠中もマスクで、かなり家の中では過ごしやすくなった。

夜寝る時のマスクは、適度な湿り気をマスク内に保持できることから、インフルエンザ対策にもよいらしい。



以下は、従来からのTyees流対策方法
--
・大きなマスク
・大きめの眼鏡
・抗アレルギー目薬
・アレルギー剤(鼻風邪用の薬でもどうにかなる)
　ただし、通常、眠くなる薬が多いので症状が軽い限り、日常は、漢方などで対処するのがベター。
　(眠気対策にはよいかもしれない。Tyeesは、小青竜湯などをためしています。)

--
・アルコール類は、基本なしにするか、極力控える。
・日中の外出については、極力、時間帯(朝と夜のみとか)を選ぶ。
・ストレス蓄積は極力さける。



・その他の対策(小耳情報)
　??明○乳業の「飲むヨーグルト」を一年間以上毎日飲む???
　??回虫・さなだ虫などをお腹に問題のない範囲で飼う???　
　　　ダイエットにも良いらしいが気持ち悪い!!

北半球と南半球

大昔のこと、
冷たい飲み物、即ち飲料は、夏場売れるかどうかが勝負だなんてことをよく聞いたものだ。
勿論、各メーカーは、一年を通して売れるものを模索はしているわけだが、やはり、大きくは夏場にピークがくるらしい。

して、素人の私は、こう考えた。
北半球と南半球で、夏場は異なる時にくるわけだから、ピークが二回ある!
これを利用しない手はないではないか?!

北半球にある、日本においては、初夏からゆるやかに飲料の増産をはじめ、
残暑あたりからはゆるやかに減産する。

しかし、また、初冬から増産し、春場には、減産する。これは南半球向けである。

北半球の夏の盛りが、仮に、7-8月ピークとすれば、
南半球は、1-2月がピーク。

6月から増産、9月から減産、
12月から増産、3月から減産。

仮に、賞味期限が、半年以上ある製品であれば、もし、日本の夏が冷夏で、増産分がはけずとも、
すなわち、8月製造分が、あまり気味になってしまっても、

それらは、9-11月で消費し、最悪は、南半球分の増産の前在庫にもちこんでもよいのではないか。
日本の夏が冷夏で、南半球では、猛暑であれば、ちょうどうまくいくかもしれない。。。

--
..040506070809101112010203040506 Month
..020203040402020203040402020203　製造　1年2回ピーク
..010102030302010101010101010102 japan消費
..010101010101010102030302010101　南半球の国消費
02020202020201010101010100000000　在庫累計(当初から安全在庫02あったものとする)
--


しかし、素人考えはそこまでであった。

・ひとつには、なるべく新鮮な形で、飲むのが一番おいしいはず。
・一般的に在庫は、せいぜい、1か月。普通は、Week単位なのではないか???
・だいたい、南半球に製品を運ぶことについてはコストがかかる。また、時間もかかる。
・製造オペレーションの山は、人員増も伴うので、オペレーション人員を南・北で交互に増やすなんてことは困難だ!!!


でも、しかしである!!

製品の形で、輸送することは高コストかもしれない。
それでは、原材料の形で、輸送し、缶につめる部分のみを現地(北半休・南半球それぞれ)にて製造することにすれば、よいのではないか。
工場は、フルオートメーション。人手はミニマム。

これなら、どうだろう。
多少現実味を帯びてくるような気もするのだが。

--

同じ原材料で、異なる国向けの製品ができるかどうかも分からない中での議論であるから、まだまだこれからなのであるが、頭の体操としてはよいのかもしれない。

グローバル企業であれば、あたりまえに考えていることなのであろう。
世界中の消費量で考えれば、ピークもとんがらずに、ややなだらかになるのであろうから、
物流にかかる時間とコストを最小にすれば、生産計画、需給計画は、やや楽になるかもしれない。


さて、現実とは乖離した話は、この辺までとしておこう。



ついでに、北・南半球で異なることをメモっておきたい。


No.1
夏の時期　上述どおり、日本は、夏といえば、7-8月あたり、南半球では日本の冬が夏で逆。

No.2
日本では、住まいを選ぶ時、昔は、南東の角部屋がいいなどといった。
南半球では、北東の角部屋がベストであろう。
南半球では、太陽は北側にあるわけであろうから。
日時計は、北半球では、時計回り。南半球では、反時計周り。

No.3
夜空は、全くことなるでありましょうね。
北極星は南半球からは見えない可能性が高い。ぎりぎり地平線に見える場合もありましょうが。。。

No.4
台風の回転の向き。
台風が北半球で反時計回りの渦を巻くのは、風が中心に向かって進む際にコリオリの力を受けるためと昔ならった。南半球では逆周りとなる。。
台風のみならず、海流の運動もコリオリの力の影響を受けている。
北半球において真北に撃った砲弾が、標的よりもわずかに東側にずれる!!


--
ここまで、書いてきて、そういえばと気付いた。

北と南以前に、常夏の国々があるではないか。
ずっと夏ピークである国々には、沢山の人々も住んでいる。
これらの国々には、何が飲料として好まれるか。

もし、常夏の国々と、日本とで、共通項的な夏向きの飲料があれば、これがよい。笑

こんなことは、とっくに、各企業は実施済みなのでありましょうね。。。。。

アメリカの時代?

アメリカは、

1950年代はマーケティングの時代、

1960年代はファイナンスの時代で、

1970年代は政府規制との戦いの時代、

そして、1980年代は生産革命の時代　VSトヨタ　現場、カイゼン

と簡単に書いてある雑誌をみたが、そうなのだろうか。

日本は、その後、発展も停滞ぎみとなり、欧米に追撃されたわけだが、
数々の至難を乗り越え、コストセーブを実践してきた。。。。


もっと現実は複雑であるのだろうが、

近年、また、環境との戦いの時代が始まったような気がする。

日本車は、快進撃

そして、中古車も日本製が高く売れるという。

やはり、弛みなき改善と、新たな課題へのチャレンジ・追求こそが勝利を誘導していくような気がする。

Everybody Somebody Anybody and Nobody

四人の人の物語

皆でやらねばならない重要な仕事があった。
誰かがきっとやるだろう、と皆が思った。
誰でもやることができただろうに、誰もやらなかった。
皆の仕事なのに、と誰かが腹を立てた。
誰でもやれることだと皆が思った。
しかし誰もやらないだろうとは、誰も気が付かなかった。
誰かに頼んだ人は、誰もいなかったのに、
最後には、皆が誰かのせいにした。


ダスキン会長の言葉のようです。
シンプルなお話なのだが、結構深みがあって印象に残ったので、メモしておきます。

図解の技術

「図は非常に大事だと思う。
学問とはモデル形成。モデルとは図。
いい図ができたということは、新しい思想ができたのと同じ。」・・・梅棹忠夫

上記は、知的生産の技術の著者梅棹氏に、久恒氏が「私の図をどう評価しますか」と聞いた時の答えだそうだ。

久恒流の「図解」は、仕事現場の問題解決法からの発展でできてきたとのこと。
知的生産については、文章で経験を積み上げられてきた久恒氏は、図解と文章との関係に混乱があるかもということで、梅棹氏に、上述の質問をしたらしい。
結果は、「図解=仕事現場の問題解決」は、モデル形成であり、新しい思想生産と同じということか。

久恒啓一氏によれば、
--
図解には、まず、対象を三つに分けることが重要。
あらゆることを「理解」「疑問」「反論」の三つに分けると解ける。
理解できたこと、疑問な点、そして、意見の違う点を分ける。。。
項目を並べ、矢印がつながらない点が疑問点。矢印を逆にすべきと思えばそれは反論。

図解は概略をつかむのに効果的。

例外は無視して書く。細かく描いてしまうのではなく、例外は、例の外なんだから、大枠がわかった後の問題。第二段階と割り切る。例外や図から排除した部分を気にしないこと。

キーワードの組み合わせが図解。言葉を少なくするので、いい言葉を選ぶようになり、選んだ言葉を磨く習慣が付く。図解は、目で見る一種の詩、あるいは、漢詩と同じ。・・・・言葉に敏感になること。

図解は、パソコンでも簡単にきれいに早くできるようになったが、本当は手描きがよい。
手描きは、手を動かすことで、頭が働くから。

色はあまり使うな。。。色を使うと論理が負けてしまう。ごまかせてしまう。

図は論理図。言い換えれば、論理のあるものは図にできる。論理のおかしいものは図にできない。できにくい。


その他メモ
・図解は、鳥の目で対象を見ること?(地図の例から)
・自分の足下を掘れ。それを繰返していくうちに、何とかなる。
・理解、企画、伝達・・・認識・思考・表現・・・・理解・疑問・反論
・思い付く言葉を書く。もうひとつ言葉を書き、それらの関係性を線で表す。あとから見落したこ鵜も区を加えたりしていくうちに体系ができていく。
・考えたことを表現するのは間違い。表現しようとするから考える。締め切りがあるから、文章がまとまる?
・たくさん覚えれば表現できる・・・・学校教育
・何度も表現できる機会をもった人は、深く考えるようになる。講演依頼がくるから何をしゃべるかと考える。・・・現場

参考・・・久恒啓一氏の
・図解WEB・・・　http://www.hisatune.net/index.html
・ブログ「今日も生涯の一日なり」・・・　http://plaza.rakuten.co.jp/hisatune
・著作・・・「コミュニケーションのための図解の技術」

自由意思で動いていない人間たち!?

とある雑誌に以下のようなことが掲載されていた。驚きである。

--
皆、自分は自由意思で動いていると思っているでしょう?
でも違うのです。ほとんど習慣で動いている。
パターン化されたものの一つを選んでいるにすぎません。

・・・ある脳科学者の言葉・・・
「われわれに自由意思などない。そのときの脳細胞の電位の状態によって、私たちは行動している。
意思は後付けにすぎないのです。」

--
少なくとも、毎日、パターン化されていないだろうことを試してみたい。
パターンの一つを選んでいるだけの人生であるとは、断じて思いたくないというのは、私だけだろうか?!

企業と顧客とサービスの関係 by コトラー

--
各社は、顧客がどのような結果を求めているかを明確にしなければならない。
消費者が求めているのは、健康な歯であって、歯磨き粉ではない。
娯楽であって、CDではない。
清潔な衣料であって、洗濯用洗剤ではない。
コミュニケーションそのものであって、通信機器ではない。
このため、自動車メーカーが製品を売るためには、自動車ローン、保険、リース、修理サービスなどをパッケージ化するべきである。
銀行は、ただローンを勧めるだけではなく、各ライフステージに合わせて財テク・貯蓄といったサービスを提供するべきである。
--

by P.コトラー　D.C.ジェイン　S.マイアシンシー　恩蔵直人解説、有賀祐子訳
　「コトラー　新・マーケティング原論」

コトラーは、今日、マーケティング学会の第一人者といわれ、近年は、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の教授。。。

マーケティング思考 by レビット

--
レブロンを名だたる巨大企業に育て上げた天才的経営者、チャールズ・レブソンはこう言った。
「工場では化粧品をつくる。店舗では希望を売る」
なるほど、女性は化粧品を使う。
だから、女性は化粧品を買うのではない。
希望を買っているのである。
レブソンは人間の衝動を正しく理解して、その上にあの金字塔を建てたのである。
すべての性的衝動のなかで、美しくありたいと願う心は最も貴重なものだろうということを、レブソン知っている。

「希望」は化粧品の付加物・・・顧客を満足させるベネフィットについての特別な約束なのである。
これが化粧品に特別の魅力を付加している。
レブロンが消費者に提供しているのは、化粧品というモノそのものではなく、自分ならではの美しさをつくり、自分の力を出しきったという満足感を与え、異性に対する魅力をつくり出してあげますという特別の約束なのだ。
大切なのは、レブロンがコンパクトの中に納めた物質ではなく、贅を尽くした容器や幻想を誘う広告によって観客の心の底に焼きつけた観念なのである。
--

by T.レビット　土岐/DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部訳
　「レビットのマーケティング思考法」ダイヤモンド社

セオドア・レビットは、かつて、ハーバード・ビジネススクール教授のかたわら、「ハーバード・ビジネスレビュー」誌の編集長も務めた世界的に有名なマーケティング学者で、近年は、ハーバード・ビジネススクールの名誉教授。。。


レブロンは、「化粧品メーカー」というよりは、「美しさ提供業」。
この定義となれば、
レブロンは、化粧品のみでなく、化粧法、アクセサリー、アパレル、さらには、
より異性にアピールし、より魅力的に見えるための、化粧品とアクセサリー、衣服とのコーディネート法などへと、事業を拡大していけるわけである。

顧客があってのビジネス

「企業の使命と目的を定義するとき、出発点はひとつしかない。顧客である。
顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である。
したがって、我々の事業は何かとの問いは、企業を外部、すなわち顧客と市場
の観点から見て、初めて答えることができる。」 by ドラッカー


但し、すべての会社や人々をお客様とすることはできないのだから、失礼ながら
お客様を分類・選択させていただき、
最適な「顧客群」なるものを設定することが必要となろう。

自らの体力や強みから見て、目標とすべきお客様の数とその内容（顧客群）につ
いてポリシーをもっていなくてはならない。

自分に合う顧客、合わない顧客もいる。
だから、自分たちと相性のよい顧客を選択する必要もあるということですね。きっと。

さらには、顧客群を作り出すというやり方もありましょうね。
これについては、また、別途の機会に。

デジャヴとジャメヴ

「デジャヴ」という映画がはやっているようだ。
「デジャヴ」は、「既視感」。
既視感とは、実際は一度も体験したことがないのに、既にどこかで体験したことがあるように感じること。

この逆が「ジャメヴ」
「未視感」・・・ 過去に体験したことのある出来事を、まるで初めてのように感じてしまうこと。

誰にでも経験はあるのではないだろうか。

私の場合、ある回転遊具から落ちて、気を失いかけた後、ジャメヴを感じたことがあるような気がする。

でジャヴは、色々な地方都市に出張にいったとき、ある街角を見たことがあるように感じたりする。
神社やお寺でもありますね。

恋の始まりは デジャヴからという説もあるようだ。
初めて会うのに以前からずっと知っていたように感じながら コミュニケートしていくと、それは恋に。。。。

そして、それが恋となりさらに続いていくと
今までこんなに沢山の時間、話をし、ずっとつながってきたのに なんだかあなたに逢うのは初めてのような気がする。。。。

そう、予感はデジャヴに始まり、ジャメヴによって、定着するのかもしれない。

恋はそれでよいのかもしれないが、
結婚となると、盲目ではまずいらしい。よく、両目をあけて、相手を見なければならないらしい。

ワークアウト

ワークアウト　work-out

　かつてＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）の会長兼CEO（当時）であったジャック・ウェルチ（John F. Welch, Jr.）氏が1988年に提起した概念・ 業務改善プログラムであり、できる限り現場に近いところへ問題解決と業務改善をエンパワーメント（権限委譲）し、迅速かつ集中的に意思決定するためのプロセスのことを指す。
　GEでは、1980年代後半から全社規模で導入・実施を進め、1990年代に入ってこのワークアウトが日常化し、1992年にはチェンジ・アクセレレーション・プロセス（CAP）へと発展し、全社的な業務変革に取り組むための体系へと進化した。

　自由な雰囲気が全社に行きわたらない官僚的社風に不満をもったのジャック・ウェルチが、ニューイングランドの伝統的なタウンミーティングに習ってざっくばらんに話し合われた改善策を、具体的な行動・実践に結び付けるよう制度化したもの。


ワークアウトの実際
　一般的なワークアウトは、社内のさまざまな階層から40〜100人ほどの従業員が集まって、2〜3日にわたって行われる。
　ある課題について豊富な経験と知識を持つメンバーが集まってチームをつくり、様々な方向に課題を展開しながら、課題解決のための行動計画を作成する。
　さらに、このチームは自らの行動計画の実行に加え、計画が実行されたかを確認するためのフォローアップを実施する。

e.g.)
　最初に、マネージャが大まかに事業内容を説明し、その部門が抱える課題や目標を呈示する。
　それが終わるとマネージャは退席し、話し合いには参加しない。

　参加者はいくつかのグループに分かれ、ファシリテーターと呼ばれる進行役（外部のコンサルタントやビジネススクールの教授など）の助言を受けながら、提起された課題について議論を行う。

　一定の解決策が出たら、マネージャを呼んでその説明を行う。
　参加者がまとめた提案を聞いたマネージャは、その場で採用するか、却下するかを即答しなければならない。その場で結論を出せない場合も、決断を下すべき期限を設定する。
　提案が承認されたら、“オーナー”と呼ばれる実行リーダー（通常は提案者などの改革に積極的な社員）に権限が委譲され、実現に向けて具体的な活動が行われる。

==

　官僚的社風というか、マネジメント階層のどこかで葬り去られていた「現場の声」が良ければ即座に実行されるようになり、現場で会社を支える従業員に積極的な発言と事業への主体的な参画を促すことにつながった。

　QC活動に似ているが、QCは基本的に職場内グループであり、マネージャも参加しないことが多い。ワークアウトはバウンダリレスな営みであって所属や役職にとらわれない点が異なる

　ワークアウトの語源は「文字どおり、不必要な仕事を取り除くという意味だ」とされるが、ウェルチが大規模な人員整理（ピープルアウト）を実施した後、「仕事の整理はいつになるのか？」と皮肉られたことに由来とする説もある。


--memo--
ファシリテーターとは、
　ファシリテーションを行う人。進行役、促進役、推進役、引き出し役、調整役、介助役、世話人などと訳される。　チームや集団（会議などの一時的な集団を含む）において、中立的な立場からその集団の活動プロセスを管理し、成果が最大となるように支援する人をいう。
　教育においては参加型学習（ワークショップ）の進行役を指す場合が多く、学習者が持つ知恵や知識、情報などを出し合い、共有する“学びの場”を促進する役割の意味で使われる。
　また、社会活動・地域住民活動などにおいては、参加者を結集して意見を引き出し、提案をまとめ上げる役割の人をいう。

リース業界の動向・・・とある宣伝から

以下、GEキャ○タルリーシング(株)という会社の広告からである。
これらから、リース業界の動きの片鱗がわかるかもしれない。

リース会計基準変更の動き
・国際基準に合わせる方向での変更が検討されている。
・ファイナンスリースは、オフバランス処理が不可に。

金利高の傾向
・今後とも進展方向

機械設備の減価償却期間が短縮される動き
・他国と比べて長い減価(原価）償却期間が、短縮される方向に。
・企業の税負担を軽くし、新たな設備投資を促すための方策
・リース需要減退が懸念される

大手銀行系リース会社再編の動き
・合併により2007年には業界1/2位を争う二大リース会社が誕生？

会計の国際基準においても、オペレーティングリースについてはオフバランス処理が認められている。
このスキームを活用した独自のＦＭＶ(Fair Market Value)レンタルというサービスがある。
ＦＭＶとは、公正市場価格。その他、柔軟な契約期間設定ができレンタル料が割安などのメリットがあるとのことで、上記のファイナンスリース動向などへの対応上も、各種サービスを用意しているようだ。


==
この会社における、顧客との信頼関係を築く4ステップは、おおむね以下の概要であるそうだ。

ＮＯ．１
　顧客と知り合い、取引を開始する。

ＮＯ．２
　ＡＣＦＣ（At the Customer,　For the Customer)のセミナーに参加する
　ことなどで、ＧＥの文化を体験していただく。
　ＡＣＦＣとは、シックスシグマやワークアウト、人材開発の仕組みなど、
　ＧＥの経営手法を紹介するサービス

ＮＯ．３
　顧客視点で業務改善策を提案。顧客の成長を支援する。

ＮＯ．４
　顧客との長期的信頼関係を築く。時間をかけてステップアップしていく。


P.S.
なお、私は、GEキャ○タルリーシング(株)という会社の宣伝パースンではないことをお断りしておく。
要は、ひとつの情報としてとらえるべきということか。。

マーケティングに必要な技能?

従来のマーケティングミックス４Ｐに関するものに加えて、

ブランド構築、ＣＲＭ、データマイニング、経験マーケティングなどの技能が必要らしい。


--memo--

経験マーケティング

企業が顧客に対して好ましい経験を提供するために行うマーケティング

例えば、スタバの例では、店内でゆっくりくつろげるような店作りを心がけている。これは、顧客に、コーヒーを通して喧騒から離れ、豊かな時空をしばし経験してもらおうとの意図があるようです。



メタマーケット

顧客に対して、製品の購入から、その利用に関わる活動の一切を手助けする製品とそのサービスの集合体
米国エドマンズ・ドットコムの例がある。新車・中古車、ディーラーの検索、ローンや保険手続きも実施できる。

営業とマーケティングの違いとは何か

「企業の本質的な機能は、マーケティングと革新である。」　by P.F. ドラッカー

ところで、マーケティングの定義はわかるものの、営業とは何が違うのか。ここにまとめておきたい。


営業(セールス)とマーケティングの違いは、一般的には、以下のように説明されることが多い。

マーケティングは「売れる仕組みをつくる」ことであり、営業(セールス)は「売る」ことである。


その意味で、「売れる仕組み」を使って、実際に「売る」＝営業機能を担当する営業パースンは、マーケティングにおいてもとても重要な役割を果たしうる。
また、「売る」という機能以外にも、実際に顧客接点をもつ営業パースンは、顧客の生の声に触れられるという点で、他のマーケティング・リサーチ以上の効果を発揮することもできる。

マーケティングの視点で考えるなら、営業パースンを単に「売る＝数字を上げる」為だけに活用するのではなく、「顧客を管理＝維持する」ために活用する必要が今後ますます増えるにちがいない。



諸説
--
営業部とマーケティング部は、まるで水と油のようで仲が悪いのは何故なのか。

--
「砂漠でも砂を売ってくるのがセールス、砂漠だから水を売るのがマーケティングだ。」

--
一般的に、「マーケティング」という言葉を聞くと、「＝広告」をイメージするのではないか。

「マーケティング」とは、広告などを使って見込み客をあなたのホームページや営業窓口につれてくること。

営業とは、マーケティング活動でつれてきた見込客を成約していくこと。

つまり、

■集客＝マーケティング
■成約＝営業

１)マーケティングで、見込客を集客
　⇒　２)営業で、集めた見込客を成約

「新規開拓」とは、1）営業と2）マーケティング（集客）の２つを差すということである。

商品やサービスを販売する営業活動の前に、沢山の見込み客をマーケティングで集客することが大切。

--
●営業＝日常業務思考
　「売り込む方法」をひたすら追求　日常的な販売活動に焦点が当てられる

●マーケティング＝戦略思考「売れる仕組みづくり」
　顧客のニーズを分析し、明日のための戦略を練ることに主眼を置く

--

顧客ニーズの捉え方

については、各種論があるようだ。


現代経営の父、ドラッカー

・・・ニーズの基本思想・・・顧客のことは、顧客にしかわからない。

顧客に目をやり、耳を傾けることで、顧客が期待しているものや価値を見出しているものを知ることができる。


--
マーケティングの父、コトラー

・・・ニーズは階層化される・・・・マーケティングの立場から階層化し、より具体化した

・明言化されたニーズ
・・・顧客が口に出して言っているニーズ
・・・顧客は、安いものを望んでいると語った

・真のニーズ
・・・顧客が実際に望んでいること
・・・顧客は購入費より維持費の安いものを望んでいる

・明言されないニーズ
・・・顧客が期待しているニーズ
・・・顧客はディーラーからの良いサービスを期待している

・喜びのニーズ
・・・顧客が望んでいるサプライズ
・・・顧客はディーラーが、おまけのプレゼントをつけてくれることを望んでいる

・隠れたニーズ
・・・顧客が期待する周りの反応
・・・顧客は友人に賢い買い物をしたと思われたい

マーケティング・マイオピア

マーケティング・マイオピアとは何か?

「近視眼的マーケティング」ということらしい。

マイオピアとは、近視眼という意味。企業がマーケティング戦略をたてるにあたって、顧客の真意を把握するとなく、企業側の一方的な思い込みに基づいて事業を定義することで生じるマイナスのこと。

例えばビール会社が、顧客の真の欲求が安くておいしい飲み物にあるのに、本物のビールの製造のみにこだわっているとしたら、衰退するかもしれません。

1960年刊行のHBRで、セオドア・レビット教授が用いた言葉。
それまでの欧米企業で支配的な考えであったモノづくり絶対主義をやめて顧客満足追求を目的とするマーケティングを中心に企業は活動すべきであるという主張。
この主張は、マーケティング史上、コペルニクス的転回となり、圧倒的勢いで人気を博した。
しかし、実際に企業が製造からマーケティングへ企業活動へとシフトをはじめたのは、20年後、すなわち、1980年代に入ってからだった。

この主張は今なお、現代のビジネスに大きく影響を与えており、現代の顧客志向マーケティングを40年以上先取りしたものと言える。

マーケティングとは

マーケティングの定義

・・・AMA(アメリカ・マーケティング協会）による定義・・・

マーケティングは、組織的な活動であり、顧客に対し、価値を創造し、価値についてコミュニケーションを行い、価値を届けるための一連のプロセスであり、さらにまた組織及び組織のステークホルダーに恩恵をもたらす方法で、顧客関係を管理するための一連のプロセス。


・・・コトラーの定義・・・

マーケティングは、個人やグループが価値物（製品やサービスなどを含む）を創造し、提供し、それを他者と自由に交換することで、ニーズやウォンツを満足させる社会的、管理的プロセスのこと。

(単に、製品やサービスを交換するというよりは、価値を交換するというもの。)



コトラーは、マーケティングを会社経営的なものから、社会活動プロセスを含むものとして拡張したようだ。



参考・・・デ・マーケティング（demarketing)

現時点での企業の供給能力と顧客の需要の統制をとろうとするマーケティング手法。
製品の価格を上げたり、販売制限を行うなど、需要を抑えるために４Ｐをコントロールすること。



参考・・・４P
4Pとは、マーケティング・ミックスのために用いられるマーケティング・ツールを大きく４つに分けたもの。
製品（Product）、
価格（Price）、
流通（Place）、
プロモーション（Promotion）
の４つ。
標的市場から自社が望む反応を引き出すために、マーケターはこれらのツールを効果的に組合せる必要があり、また、ブランディングを考慮した場合、単に数字的な効果の最大化を狙ったマーケティング・ミックスを考えるだけでなく、ブランドの一貫性を損なわない形で組合せを考えなくてはならない。

ＴＯＷＳ分析 VS ＳＷＯＴ分析

SWOT分析とは、一般的に、

企業の
強み（Strength）、
弱み（Weakness）、
機会（Opportunity）、
脅威（Threat）

に渡る全体的な評価のことですね。

しかし、コトラーは、
「ＳＷＯＴ分析は、ＴＯＷＳ分析と呼ぶべきである」
といっているらしい。

--
SWOT分析は
外部環境分析（機会／脅威の分析）
と
内部環境分析（強み／弱みの分析）
に区分することができる。

外部環境分析とは、
企業あるいは事業単位が自らの利益をあげる能力に影響を与える
マクロ環境要因（経済、技術、政治、法規制、社会、文化）
と
ミクロ環境要因（顧客、競合他社、流通業者、供給業者）
の変化を観察し、関連する機会と脅威を見極めること。

また、内部環境分析とは、
魅力的な機会において成功するコンピタンスが自社の内部にあるかどうかを
強み、弱みとして評価すること。


--
コトラーの言い分によると、

Ｓ、Ｗ、Ｏ、Ｔの順番だと、外部環境検討が後回しになってしまう。

まずは、外部環境、脅威ＴとＯ機会を先に検討、

そして、内部環境、Ｗ弱みとＳ強みを検討するほうがよい。

内部環境を先に基点としてから、外部環境を分析すると、
どうしても、外部環境が内部環境視点によって、限定されてしまうなどの問題を回避することもその理由のようだ。

クリエイティブオフィスに関するメモ

クリエイティブオフィス

・フリーアドレスは、1995年頃から広まる。

・話し声や笑い声が絶えない職場は生産性が高い?

・IT化を進めれば進めるほど、人と人とのコミュニケーションが密になる。

・雑談の中からアイデアが噴出し、組織温暖的なプロジェクトが自然と生まれる職場。

・ツールは整ってきている
　-入退出システムによる個人在籍確認またはコラボラ系ツール
　-IP電話・携帯電話併用
　-カメラによる社内の情景共有
　-個人ホームページ公開 自己紹介、経歴、趣味、書庫
　-資料オンライン上格納
　-画像転送システムの活用
　-携帯電話で写真を撮ると、自動的にオンライン上でアップされる
　　(顧客先の状況などをオンタイムに相手に伝えることができる)



前提条件
・個人に創造性があること
・変化を肯定的に受け入れられること
・柔軟な思考
・自立的・能動的な仕事のスタイル
・権限委譲の習慣


但し、
・その人のスキルのかなりの部分がオープンになってしまう
・仕事のできない人の横には誰もすわらないことも


目指すもの
・クリエイティブオフィス・・・情報と人の知の共有・創出の場
・知恵をビジネスに変えていくための場つくり
　　-ピラミッド型組織からアメーバ型組織へ
　　-ネットワーク組織への本格的転換を迫る、非常に画期的な環境
　　-縦横柔軟にヒューマンコミュニケーションが活性化し、積極的に知が交流する
　　-知識創造の有効なモデル環境のひとつ


ツールは揃ってきた。自分のオフィスにおいても、いくつかを除けば整いつつある。

できないということは、何かが足りない。
目標としていない・・・
いや、前提条件が足りない。

これらのことは、昔から、叫ばれ、そして、そうもう10年以上も時を経ているのだから、できてもよいと思う。

しかし、相変わらず、紙の山に埋もれ、また、電子的にも、色々な変換作業がつきまとう。
忙しくなる一方である。

心の余裕、考える余裕、創造する余裕を大切にしつつ、
むだな時間は、スマートに削っていきたいものである。



P.S.
好きな音楽たち
・ビル・エヴァンスのCDs
・ビル・エヴァンスの楽譜たち