GoogleとYouTube

ユーチューブ創立者がグーグル株を取得、７８０億円相当
2007.02.09
Web posted at: 17:29 JST
- CNN/REUTERS/AP

サンフランシスコ──インターネット検索最大手グーグルによる動画投稿サイト最大手ユーチューブの買収により、ユーチューブの創設者がグーグル株を取得、約６億５０００万ドル（約７８０億円）相当を手にしたことがわかった。グーグルが米証券取引委員会（ＳＥＣ）に提出した資料により、８日に明らかになった。

グーグルは昨年秋、ユーチューブを１６億５０００万ドルで買収。株式交換方式による買収だったため、創業者でユーチューブの大株主だったチャド・ハーレー氏とスティーブン・チェン氏が、それぞれ約３億２６００万ドル相当のグーグル株を取得した。

創業者の２人だけではなく、ハーレー氏の弟を含む社員、少なくとも１８人が、同様にグーグル株を取得した。



グーグル、動画投稿はユーチューブに一本化へ

　世界最大の動画投稿サイト「ＹｏｕＴｕｂｅ」（ユーチューブ）を買収した米グーグルのデイビット・ユン副社長（コンテンツ提携担当）は７日、産経新聞社のインタビューに応じ、違法動画の再投稿を防ぐために、音声認識技術を活用した新技術の開発に着手したことを明らかにした。しかし、著作権者側が主張している違法動画の投稿を事前防止する技術ではないこともあり、双方が納得できる解決に至るまでには時間を要するとの認識を示した。

違法投稿防止は音声認識技術を活用

　ユン副社長は６日、ユーチューブ幹部とともに、放送局や日本音楽著作権協会（ＪＡＳＲＡＣ）などの著作権関連団体と協議。この際に技術を活用して違法動画の再投稿防止にあたる意向を表明した。

　その具体的な手法として、「削除申し入れがあった動画と同じものがアップされても、自動的に公開拒否できる技術を持っている」と述べ、同一ユーザーが違法動画の投稿を繰り返した場合には、アカウント削除に加え、当該ユーザーの全動画を削除するルールを採用したことを明らかにした。

　また、削除要請があった動画の一部だけを切り取って再投稿された場合は発見が難しいが、「音声認識技術を組み合わせることで、どんな断片でも探し出せるようにする。これをデータベース化してコンピューターに学習させ、著作権保護の水準を高めることができる」と指摘し、技術開発を進めて順次、実用化する考えを示した。

　一方、米国などで展開している動画投稿サービス「グーグルビデオ（ＧＶ）」については、「仕組みにしろ、規模にしろ、ユーチューブのほうが大きい。まず、ＧＶに投稿している利用者にユーチューブへ移転する機会をつくる」と語り、将来的に動画投稿サービスをユーチューブに一本化し、ＧＶは動画検索機能を強化して他の動画サービスをも検索できる存在を目指す意向を表明した。



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以下、昨年秋のニュースから
グーグル、ユーチューブを16億5000万ドルで買収
Googleが米国時間10月9日、ビデオ共有サイトYouTubeを16億5000万ドルで買収すると発表した。買収は株式交換によって行われる。

　Googleはインターネットで人気を博すビデオ共有サイトYouTubeを獲得することにより、自社のビデオサービスを改善していく構えだ。両社のプレスリリースによれば、YouTubeは今後も独立したサービスとして運営されるという。GoogleとYouTubeでは協力して新機能の開発に取り組んでいく予定で、なかには監督志望者向けのものなども含まれるという。買収は2006年第4四半期に完了する予定。Googleによる YouTube買収は何日も前から噂されていた。

　Googleの最高経営責任者（CEO）Eric Schmidt氏は買収発表後の電話会議で、「これは、ビデオをユーザーのオンラインエクスペリエンスの中心的な存在にしていくためにGoogleが多数実施している投資の1つである。市場を観察したところ、ビデオを介したソーシャルネットワーキングの世界には明確な勝者がいることが分かった。こうして YouTubeとの交渉が始まったわけである」と語った。

　YouTubeの共同創業者のChad Hurley氏とSteve Chen氏は、サイトの拡張を進める上でGoogleの豊富な資金力と広告分野の人脈を活用できることを、買収されることのメリットに挙げている。同社の最高技術責任者（CTO）も務めるChen氏は、「これで、サービスを次のレベルへと展開するためのリソースが手に入った」と述べる。

　GoogleがYouTubeを買収した背景には、オンラインビデオがユーザーに広く受け入れられるようになっているという事情がある。ブロードバンド回線が普及し、ビデオ共有サービスを支える技術が改善されたことを受け、YouTubeへのトラフィックは急増している。ウェブトラフィックを測定するHitWiseが最近発表したデータによれば、YouTubeのオンラインビデオ市場におけるシェアは45％にものぼるという。


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GoogleがYouTubeを買収するとの話が出たときには、驚愕したものだが、今となっては、あたりまえのようにも思える。
YouTubeも、著作権などの問題を多く抱えつつあったのであろうから、それらの先達でありハードネゴシエーションもできるGoogleに属することはハッピーなのであろう。

YouTube側創業者たちは、Google株の取得ということであるが、部分を売却し、キャッシュ化することについての、ルールがどうなっているのか、興味のあるところではある。

ドラッカー インタビュー サマリー

ピータードラッカー氏インタビュー030131　by　日経ビジネス　サマリー


質問をしているのは 酒井綱一郎氏 (＝日経ビジネス発行人）と 日経ビジネスの酒井耕一 ニューヨーク支局長（現 ・ 日経ビジネス副編集長）のようである 。
日経ビジネスオンラインと I T p r o が 共同で運営しているサイトには、インタビュー内容全文が掲載されているが、インタビュアー達は、掲載の際に、読みやすくするために、一部順序を入れ替え 、質問文を省略するなど多少の編集作業を施したとのこと。しかし、ほぼ当時のインタビューを全面的に再現。

今回は、その全文は、あまりにも長文のため、また、ここに、再掲する意味もないので、ここに、四分の一程度の文章量に適宜サマライズして掲載してみる。

サマライズ責任は、Tyeesということでお願いしたい。　
インタビュー本文全文は、ITpro内に現在も存在していると思うのでそちらを参照されたい。 　

以下サマリー

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ピーター・ドラッカー氏が指摘する「ITより重要なもの」

社会生態学者、ピーター・ドラッカー氏が2005年11月11日に亡くなってから早くも1年強が経った。
動きは目まぐるしかったが、変化が激しい時こそ、本質をつくドラッカー氏の言葉に耳を傾けるべきではないだろうか。
ドラッカー氏は、現在起きている事象を読み解く際に、こちらが予想もしていなかった歴史上の逸話を持ち出し、それらを対比して、目からうろことなる指摘をしてくれたものである。
ラストインタビューになってしまった会見記録の全文であるが、昔のインタビューを読み直しても、新鮮なままである。

このインタビューのテーマが 「 情報 革命 」 であり 、経営 と Ｉ Ｔ を 考える 当 サイト(=ITpro) に 相応しいと考えていたのだが、
情報革命がテーマと事前に伝えていたにもかかわらず 、インタビューの冒頭 、 ドラッカー氏は 「情報は重要ではない」 と切り出された。
ドラッカー氏 は本インタビュー の 中 で 、 「 Ｉ Ｔ は 重要 で ない 」 「 C I O （ 最 高情 報 責任 者 ） は新しい 仕事 を して いな い 」 など と 述べて いる 。
これ は 同氏 一流 の 表現 な の だが 、 ぜひ その 真意 を 読みとって いただき たい 。
本インタビュー は 2 0 0 3 年 1 月 3 1 日 に 、 米国 カリフォルニア 州 クレアモント に ある ドラッカー 氏 の 自宅 で 行った 。

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お具合はいかがですか？
　ご存知のとおり、私はちょっと体調を崩しており、まだ不安定な状態なのです。悪い日もあります。

あなたが重要と考えている「情報」「インフォメーション・テクノロジー（IT）」について触れましょう。
重大な変化というわけではありません。
質問の中では目立ちませんでしたが、重要なのは、「労働力構造の変化」と「人口」です。
シフトが急激に進み、製造業における従来のブルーカラー職は消えることになるでしょう。先進諸国においてブルーカラー職の数は急速に減少しております。
名前は明かせませんが、大企業では、中国工場における生産性が生産性を上回っています。
ナレッジ・ワーカーは、経営管理者（マネジメント）への昇進を望んでいません。
あなたもマネジメントだけでなく、今でもインタビュアーと執筆活動を続けていますよね。
先進諸国では、私がナレッジ・テクノロジストと呼ぶ労働力人口が急激に拡大しています。
ナレッジ・ワーカー、ナレッジ・テクノロジストは、経営側に立つことを望んでいません。
とある病院の科が雇用しているナレッジ・ワーカーは3人から5人にすぎません。
ヨーロッパでは事情は異なりますし、日本のことは分かりません。
病院は、その地域の中で循環器科があると評判です。
しかし、そこに勤める人(彼女)はその病院に留まるつもりはありません。
忠誠心は病院では循環器科という専門分野に向かっています。
何人かは、ビジネススクールを運営する職をオファーされましたがノーと答えました。


人口変化が多国籍企業を変える
二つめの変化は、歴史の中で先進国の出生率が死亡率とほぼ同じになった、または下回ったということです。
変化についてもまた、日本が初めて経験する国となりました。
私は日本について十分知りません。
アウトソーシングが広く普及しています。
これはITよりも重要な変化なのです。
多国籍企業は国境によって定義されません。
企業が、国別ではなく製品ライン別の組織編成に変化しつつあります。
国別というより、製品ライン別の組織編成をしています。
生産性向上　そして、あらゆる先進国にとって、10年における課題は、会社で働くすべてのナレッジ・ワーカーをマネジメントする方針を確立し、生産性を上げることです。

南米で働く従業員の8割が正規雇用の社員でした。
7割はパートタイム労働者で、派遣会社やアウトソーシング会社、コンサルタント会社に所属しています。
誰も彼らをマネジメントしていません。
誰も彼らをマネージしきれません。
労働力をマネジメントする鍵となるのは人員に共通の使命、共通のゴールを理解させることだからです。
多くは、知識を仕事に活かそうかと考えますが、使命についてはあまり真剣に考えていません。
ナレッジ・ワーカーが、自らの仕事を共通の目標に向けていくようにしなければなりません。

ITはツールに過ぎません。
仕事内容に経営側は口出しできません。

循環器科部長の彼女に対し、こうすべきだ、などと誰も指示できません。
その患者を担当しているのはその内科医です。

生産テクノロジストは従属的な存在ではありませんし、ボスでもありません。
彼らはサプライヤーの工場へ行き、その工場を再編成（リストラクチャー）します。
労働力を開発し、マネジメントすることについて、我々は緒に就いたばかりです。
金でつることはできないのです。

──組織に属したくないテクノロジストたちを経営者はどうマネージしていけばよいのでしょうか。
日本については十分知りませんが、西欧では、財務的なインセンティブによって、マネジメントを試みてきました。実際にはあまりうまくいきませんでした。
組織構造の中で、そうした能力を管理職へ昇進するチャンスとして活かす試みがありましたが、彼らはそういったことに興味を示しません。

この企業の中枢は、こうした協力会社を調整しなければなりません。
あまり多くの人数を必要としません。
彼らにとって課題は、スペシャリストの中から、トップマネジメントを担える人材を見出し、育成することです。

テクノロジーがオートメーションを実現し、その結果として、台頭を後押ししている側面があります。
私たちは設計段階から品質管理を組み込んでおり、それがシックス・シグマ・アプローチにつながっています。
ところで、ここでいう品質管理はオートメーションではできません。

私は買い物に行かなくてはなりません。
店員に会うことはません。
お客にモノを売ろうとする販売員が店頭に20人くらいいて、レジの係は2人といった状態でした。
販売員はゼロです。
部分を管理していますが、欲しい物を見つけられない客が助けを必要とするまで、客と接触することはありません。販売員が今ではほとんどいなくなり、代わりにデパートメント・マネジャが増えたというわけです。

私は32年前にクレアモントに引っ越して来て同じ銀行と取引しています。
当時から場所も外観も変わっていません。
行員の数は25年前の半分くらいになっていますから、行員1人あたりのルーティン処理の仕事量は3倍から4倍になっていることになります。
大部分について自動化されているというわけではありませんが、顧客が自分で処理でき体系化されています。

── 外部情報はインターネットから入手できませんか。
自ら外へ出て実際に見て、検証することです。
友人の一人が、日本の大手エレクトロニクス企業にいるのですが、そこではトップマネジメントが一日かけて消費者の一人ひとりを観察するのだそうです。
電化製品を販売している東京の地区をご存知でしょう。
経営トップは他社製品を買う消費者を観察したり、話かけたりするそうです。製品を買う消費者とも話をします。
3か月に実際に大企業を動かしている20名ほどが一堂に会し、市場で見聞きしたことを報告し合います。

1992年あたりから日本人は敏感になりましたが、彼らはおよそ1年前にその兆候を察知していました。
日本人は価格よりもブランドに敏感でした。
情報に、消費者は敏感になってきたということです。

消費者が購入するエレクトロニクス製品はブランドのうちの一つですが、消費者はブランドを意識していません。
消費者は価格に非常に敏感になります。

インターネットは、そうした情報を教えてくれません。

アマゾンドットコムをご存知でしょう。あまりうまくいっておりません。
インターネットが実店舗を追随し状態です。
購買チャネルから、eコマース（電子商取引）へ移行は進むでしょう。
eコマース、インターネットは、これから情報源として発展していきます。
チケットなら問題はありません。
インターネットはあまり使いません。
私は旧式のジャーナリストです。

インターネットはパチパチやります。
出てくる情報が多すぎます。
800ものエントリーが出てきます。
彼は米国から出て仕事をしたいと思っていて、インターネットを使い、建築家を必要として海外プロジェクトを探しました。
私は旧式なのです。

会計はめまぐるしく変わります。
ご存知のとおり、会計の歴史は700年に遡ります。

急速に変化していますから、経営幹部は新しい会計を学ぶ必要がある。
というわけで、ナレッジ・エグゼクティブでも、チーフ・インフォメーション・オフィサでもよいのですが、それらは従来の経理部長の新しい役職名なのですが、新しい機能ではありません。

彼らは依然として会計の担当であって、マネジャではありません。定義もありません。
彼らはまだ本格的に外部情報を体系化できていません。

ジャック・ウェルチ、彼のことはご存知ですね。
中心人物は、ウェルチとCFO（最高財務責任者）とチーフ・ヒューマンリレーションズ・オフィサーです。CEOを中心に取締役会を構成しているのです。
企業ではマーケティング・マネジャ、私が知っている一つの会社ではプランナー、ストラテジストがナンバーツーを務めています。
チャンスに時間を割くことが得策です。
仕事はマーケティングであり、多種多様な財務管理は存在しません。
誰をキーパーソンにするか、企業によって様々なのです。
フォードでは、CFO自身がキーパーソンでした。

話になりますが、私が最初に知った1950年代において、非常に強力な製造のキーパーソンがいました。

これに対し、米国最古の大手小売チェーンであるシアーズ・ローバックを見てみると、価格決定、ディスプレイ、宣伝、そして取り扱いを止めるかについて、マネジャが決定権を持っています。裁量権はありません。中枢で決めます。

クレアモントには産業地区はありません。
彼らは15年前に市場が変化し、旧式の市場が消え去ったことを認識しなかった。
労働力をもって中国と競争しようなどと考えてはいけません。

友人は、この3カ月という冶金技術者を探しているのですが、良い人材が見つからないと言っています。冶金技術者は不足していません。
そのようなわけで、我々は高い教育を受けた人材を活かし、その中から生産性向上や価値創造を得る方法を学ばなければならない。
そうしないと競争できません。

顧客であり、友人でもある、歴史の古い採掘技術企業の話です。
この企業はおり、今や、中国に向けて技術を輸出していません。
先進国向けの仕事は米国と事業所が担っています。
製品は完全に成熟しているので、技術者を必要としません。
スキルは必要ないですし、そもそもそうしたスキルは中国で得られないのです。
ご存知のとおり広大な国ですので、輸送機関が未発達なのです。
彼らは中国事業に必要な資金を中国で調達しません。
彼らは素早く物事を学びます。
彼らにイノベーションを期待してはいけません。
彼らは広大な土地における輸送問題を解決することに慣れています。繰り返しますが、マネジメントや技術者といった人材は不足しています。
彼らは非常に巧く作りますが、それを改良することはありません。
中国を訪れ、「ああ、この国に必要なのは新しい製品だ」などと言う人は成功していません。

マネジメントを踏襲しつつ、しかもグローバル企業を牽引できるでしょうか。
エンターテインメント企業となり、エンターテインメント製品を生産していますが、製品を米国で、米国人マネジャの下で生産しています。
エンターテインメントはスキルや経験も米国的なものだからです。
日本本社とエンターテインメント部門と間で、ぶつかるという話を聞かされるでしょう。
この問題には、膨大な時間を対処しなければなりません。
スキルが必要です。
このように日米欧の三カ所に本拠地が分かれた状態で会社を運営するのは簡単ではありません。
仕事ができません。

一つの会社の中に異なる文化を抱えるのはとても難しいことです。
主要国と比較しても最小または低い数字です。

企業は、目覚しい速さで競争の仕方を学んでいます。
日本企業は労働コストで競争することはできません。
その中で、日本企業は中国企業と提携し、他のどの国よりも中国におけるビジネスを推進しています。
生産性は概して低く、かつ一貫性がありません。
動揺と、混乱と、急激な変化が見られるでしょう。
思うに、トヨタは自らの主な強みを生産と位置づけることについて、またそれについて考え抜くことについて、世界のほとんどの企業よりも抜きん出ています。

この10年のうちに、企業は何が自らの本当の強みなのかを十分考えなくてはなりません。
強みがないと生き残れません。
変化は何よりも急激です。
そんな中、日本はある意味で早く動いている。
金融セクターはスローですが。これら一連の変化は、もっと大きな変化のほんの始まりに過ぎないと私は思うのです。

ドラッカー コミュニケーション

コミュニケーション・・・
コミュニケーションとは、知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない。
コミュニケーションと情報は相反する。
しかし、両者は依存関係にある。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・誤解される上司の言動
上司の言動、佐々氏な言葉じり、癖や習慣までもが、計算され意図された意味あるものと受け取られる。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・コミュニケーション成立の条件
コミュニケーションを成立させるのは受け手である。
内容を発する者、つまりコミュニケーターではない。
彼は発するだけである。
聞く者がいなければ、コミュニケーションは成立しない。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・受け手の言葉を使う
ソクラテスは、「大工と話すときは、大工の言葉を使え」と説いた。
コミュニケーションは、受け手の言葉を使わなければ成立しない。
受け手の経験に基づいた言葉を使わなければならない。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・受け手の期待を知る
受け手が期待しているものを知ることなく、コミュニケーションを行うことはできない。
期待を知って、初めてその期待を利用できる。
あるいは、受け手の期待を破壊し、予期せぬことが起こりつつあることを強引に認めさせる
ためのショックの必要を知る。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・受け手の気持ちに合わせる
コミュニケーションは、受け手に何かを要求する。
受け手が何かになること、何かをすること、何かを信じることを要求する。
何かをしたいという受け手の気持ちに訴える。
コミュニケーションは、受け手の価値観、欲求、目的に合致するとき強力となる。
合致しないとき、まったく受け付けられないか、抵抗される。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・コミュニケーションは組織のあり方そのもの
コミュニケーションは、私からあなたへ伝達するものではない。
それは、我々のなかの一人から、我々のなかのもう一人へ伝達するものである。
組織において、コミュニケーションは手段ではない。
組織のあり方そのものである。
・・・マネジメント

コミュニケーション・・・目標管理とコミュニケーション
目標管理こそ、組織内コミュニケーションの前提である。
目標管理においては、企業もしくは、自らの部門に対し、いかなる貢献を行うつもりか
を明らかにしなければならない。
・・・マネジメント



私はコミュニケーションについて、なにやら、誤解していたかもしれない。
「コミュニケーションと情報は相反する。」
この言葉には深い意味がありそうである。
「コミュニケーションは、それは、我々のなかの一人から、我々のなかのもう一人へ伝達するものである。」
ここでいう、コミュニケーションは、組織のあり方そのものに近く、一対一の伝達よりは、前提を必要とし、また、目的的なのであろう。

しかし、いわゆる、一般的コミュニケーションの定義にもインパクトのある内容である。
よくよく、かみしめたい。

これは、音楽にも応用がきくかもしれない。後日、考えてみよう。。。

ドラッカー 時間管理

時間管理・・・
時間は、もっとも稀少な資源である。
しかも、時間を管理できなければ、何も管理できない。
・・・経営者の条件

時間は、万人にとって共通のしかももっとも稀少な資源である。
このことを胸に刻んでおきたい。

ドラッカー 優先順位

優先順位・・・
なすべきことは、利用しうる資源よりも多く残る。
機会は実現のための手段よりも多い。
したがって、優先順位を決定しなければ何事もなしえない。
・・・創造する経営者

優先順位・・・集中するほど多くの仕事ができる
時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種類が多くなる。
これこそ、困難な仕事をいくつも行う人の秘訣である。
一時に一つの仕事をする。その結果、他の人よりも少ない時間しか必要としない。
成功をあげられない人のほうが多く働いている。
・・・経営者の条件

優先順位・・・廃棄が新しい仕事を進める
古いものの計画的廃棄こそ、新しいものを強力に進める唯一の方法である。
アイデアが不足している組織はない。
創造力が問題なのではない。
せっかくのよいアイデアを実現すべく仕事をしている組織が少ないことが問題なのである。
皆が昨日の仕事に忙しい。
・・・経営者の条件

Googleの名前の由来

有名な話であるが、
グーグルは、10の100乗、
すなわち、「1」の後に、「0」が100個つく数を表す、

「googol」

に由来するとのことである。

団塊の世代

1947から1950年生まれの人たちは、およそ1000万人ほどもいるらしい。

2007年には、1947年生まれの人たちは、おおむね定年を迎え、いわゆる、2007年問題も始まる。

この問題に対処済みの企業、そして、悩みつつある企業も沢山あるのであろう。

また、現在、30代前半から半ば、いわゆる団塊のジュニアたちの世代までは、急激に、今までのシニアたちは減っていくことになる。


会社内の世代交代でいうと、50代後半から、40代後半に譲るのか、
いやいや、もう、40歳以下の団塊ジュニアに譲るのか。

悩みどころである。



一方の団塊の世代は、元気である。
まだまだ働けるようにも思うし、若者たちよりむしろ元気があるかもしれない。

60歳以上人口は、2000年には、3000万人であったが、2010年には、4000万人となり、全人口の三分の一を占めることになるらしい。

シニアは、健康であり、生き甲斐があり、生活不安がなければ、十分に働けるし、また、世の中のバランスある活動をうまく創出できていくかもしれない。

寝たきり老人を増やさないためには、生活習慣病を避ける生活、生き甲斐ある生活、人との交流ある生活などを推進する仕組みが必要であろう。

シニア層は、社会に感謝し、地域や他人の役に立ちたいとの思いも強いとの統計もあるようだ。

シニアは、自分探し、仲間づくり、社会貢献などをニーズ・シーズとしつつ、
こだわり、つながり、役に立つことなどの行動へと進んでいくだろうとの説もある。

自分探しは、こだわりに、そして、多趣味や商品探索へ
仲間づくりは、つながりに、そして、同好の士、旅、口コミへ
社会貢献は、役に立ちたいに、そして、ボランティアやNPOに


シニアのライフスタイルマガジン、コミュニティサイトなどを運営する「シニアコミュニケーション」なる会社もできているようだ。
シニアの情報はシニアに聞けとのポリシーのようである。こだわりを大切にしているようだ。
50歳以上の人しか会員になれないようである。


その他、「クラブツーリズム」により、シニア層のクラブ創出の事例もあるようだ。
異文化交流・・・世界遺産クラブ
自然・健康・スポーツ・・・日本百名山をめざす会、クラブツーリズムダンスクラブ、ふれあい乗馬クラブ
仲間づくり・・・昭和一桁クラブ、酒肴の友、我等釣り仲間
くつろぎ・・・・温泉大好きクラブ
趣味・・・写真・合唱団、スケッチ、宇宙旅行、美食探訪クラブなど
会員誌・・・「旅の友」


一方、不安面は、
住宅ローン、教育費からの自由。
さらに、健康リスク、長寿化リスクも存在する。

シニアの8割は持家。ニューヨークやパリに比べて、東京は持家比率が高いらしい。
シニアの固定資産比率は7割にも達するらしい。

これらの解消のためには、「リバースモゲージ」という仕組みもありうるようだ。
資産をアクティベートするために、シニアの居住不動産を担保にして、生活資金を融資。
相続人は、借り手シニアの死亡時に、担保不動産の売却により、清算をするような仕組みとのことである。

これには、自治体、金融機関、不動産会社などが、システマティックに対応する必要があろう。


健康第一、自分探し、仲間づくり、社会貢献、生活不安解消

これらがそろえば、未来は明るいかもしれない。